Data publicării: 15.12.2004

 

Metoda de proiectare a structurii organizatorice

 

Trainingul... instrument de raţionalizare a structurii

 

Revenim, īncă o dată, asupra mecanismelor de coordonare şi asupra importanţei lor īn proiectarea structurii.

 

Trainingul - care poate lua diferite forme - nu se bucură īntotdeauna de atenţia care i se cuvine. Se consideră de multe ori că ar trebui să fie mai curānd preocuparea angajatului decāt a angajatorului. Se pierde īnsă din vedere că īn anumite situaţii trainingul este singura formă de asigurare a coordonării activităţilor. Este vorba de posturile care presupun activităţi complexe, dificile şi care presupun cunoştinţe şi abilităţi specifice. Coordonarea acestor posturi se poate face doar prin standardizarea abilităţilor, toate celelalte mecanisme avānd o eficacitate mult mai redusă (cu excepţia ajustării mutuale).

 

Astfel de posturi se regăsesc īn toate organizaţiile - fie disparat, fie reunite īn cadrul unor departamente distincte. Prin intermediul lor se asigură partea normativă şi/sau de īndrumare a celorlalte activităţi, sau se realizează activităţi foarte specializate. Alteori ele reprezintă nucleul central al organizaţiei (spre exemplu atunci cānd este vorba de cercetare sau de domeniile īn care schimbările tehnologice sunt foarte rapide).

 

Privit din acest punct de vedere devine evident că pregătirea şi perfecţionarea profesională nu mai sunt doar opţiuni ci nişte cerinţe obligatorii pentru atingerea criteriilor de performanţă la nivel de individ dar şi de organizaţie. Identificarea posturilor "critice" care solicită o preocupare permanentă din punct de vedere al actualizării cunoştinţelor şi deprinderilor nu este foarte dificilă. Se poate construi chiar o "hartă" a acestor posturi, care să reflecte şi interdependenţele dintre ele.

 

Pregătirea/perfecţionarea profesioniştilor necesită de regulă perioade lungi de timp. Ele au de regulă loc īnafara organizaţiei, īntr-un cadru formal (universităţi sau alte instituţii specializate). Aceasta etapă de pregătire nu este īnsă suficientă. Dat fiind că organizaţiile nu pot furniza integral necesarul de pregătire, responsabilitatea trainingului cade mai departe īn sarcina asociaţiilor profesionale. Organizaţia īn acest caz poate doar orienta pregătirea angajaţilor, astfel īncāt rezultatul (cunoştinţele şi deprinderile căpătate) să fie cāt mai aproape de cerinţele sale.

Chiar şi după parcurgerea acestei etape poate fi necesar ca angajatul să parcurgă o perioadă de pregătire practică astfel īncāt să răspundă cu succes sarcinilor care-i revin. Este un tip de pregătire care se face īn interiorul organizaţiei.

 

Un exemplu de specialist care trebuie să treacă prin aceste etape de pregătire este contabilul şef/directorul economic. El va acumula fondul de cunoştinţe prin intermediul unei facultăţi de profil, īşi va actualiza şi perfecţiona cunoştinţele prin intermediul cursurilor periodice de pregătire organizate de către o asociaţie profesională şi va fi pregătit īn cadrul organizaţiei pentru a putea īntocmi rapoarte şi situaţii financiare conforme cu cerinţele specifice ale acesteia.

 

Deşi la fel de complexe, posturile manageriale nu sunt incluse de regulă īn harta posturilor critice din punct de vedere al trainingului. Motivul principal este acela că procesele manageriale nu sunt şi nu pot fi cu uşurinţă formalizate. Managementul este o artă motiv pentru care, dincolo de parcurgerea unei şcoli de management, presupune existenţa unui mecena care să īnveţe şi să īndrume aspiranţii la posturile de conducere. Perfecţionarea lor ia forma unor cursuri de scurtă durată.