Se spune că exagerarea nu e bună, chiar şi atunci cānd produce bani.

Acolo unde procesul de muncă "cere" specializarea pe orizontală trebuie ţinut seama de faptul că ea va determina o alienare a individului. Cu alte cuvinte, organizarea cea mai eficientă a muncii sub forma unei specializări foarte īnguste nu trebuie să transforme un om īntr-o maşină. Mai curānd e semn că, pe cāt posibil, chiar trebuie găsită sau inventată o maşină care să-l īnlocuiască.

 

Efectuarea mai multor sarcini diferite reduce monotonia şi are efecte benefice asupra productivităţii şi performanţei īn muncă. Dar, şi īn acest caz, exagerarea nu este bună.

Dacă specializarea era dictată de proces şi de eficienţă, oportunitatea īmbogăţirii unui post cu sarcini şi responsabilităţi noi depinde īn mare măsură de factorul uman.

 

Ajungem astfel la un paradox, īn sensul că, deşi īncercăm să definim īn mod obiectiv sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post, funcţionalitatea acestuia va fi dovedită sau infirmată de persoana care va ocupa postul respectiv.

 

De altfel, probabil că vă este destul de cunoscută situaţia īn care după plecarea unei persoane dintr-un anumit post aceasta este īnlocuită cu două sau chiar mai multe persoane. Motivul este unul simplu: o dată cu trecerea timpului, sarcinile preluate de către fostul angajat au particularizat foarte mult postul. Īn aceste condiţii este foarte dificil, dacă nu imposibil, să se găsească o altă persoană care să facă acelaşi lucru la un standard ridicat de calitate şi prin asumarea aceloraşi răspunderi.

 

Aşa cum aţi auzit şi de situaţia īn care, după plecarea unui angajat, sarcinile au fost redistribuite īntre angajaţii rămaşi. De cele mai multe ori redistribuirea nu se datorează unei reproiectări a posturilor şi a structurii. Este vorba mai curānd de impresia unui manager că sarcinile aferente postului desfiinţat pot "īmbogăţi" celelalte posturi, cu sau fără voia ocupanţilor acestora.

 

Sunt două situaţii am putea zice extreme. Īntre cele două se află un număr nelimitat de situaţii intermediare. Una, foarte frecventă de altfel, este aceea īn care īmbogăţirea postului se datorează apariţiei unor procese şi/sau activităţi noi īn cadrul organizaţiei. Īntr-un astfel de caz, cānd rezultatul schimbărilor iniţiate īn sistem este īncă incert, se preferă "rodarea" noilor activităţi folosind angajaţii existenţi, care sunt deja familiarizaţi cu operaţiunile organizaţiei.

 

Proiectarea unei structuri ia timp. Reproiectarea ei, de asemenea. Īntre cele două există o variantă de mijloc care serveşte atingerii mai multor scopuri, cum ar fi:

• evaluarea rapidă a posturilor şi a structurii;
• evaluarea gradului de satisfacţie a angajaţilor īn ceea ce priveşte responsabilităţile posturilor şi eficienţa mecanismelor de coordonare;
• determinarea "golurilor" de personal prin identificarea activităţilor necesar a fi făcute dar pentru care nimeni nu a primit o īnsărcinare oficială;
• determinarea diferenţelor care există īntre fondul de cunoştinţe existent şi cel necesar pentru realizarea activităţilor.

 

Acest mijloc poate lua forma unui chestionar sau a unui chestionar combinat cu un set de interviuri, liste de verificare şi/sau de culegere de date.

 

Spre exemplu, pentru a vedea cum sunt īn mod real distribuite sarcinile īntre angajaţi şi cu ce rezultate, se poate construi un chestionar la care fiecare angajat să răspundă. Chestionarul poate conţine īntrebări de genul:

• Care sunt sarcinile care ar putea fi cedate altcuiva?

• Care sunt sarcinile care ar trebui făcute īntr-un timp mai scurt?

• Care sunt sarcinile care ar fi făcute mai bine de către altcineva?

• Care sunt sarcinile cărora ar trebui să li se aloce mai mult timp?

• Care sunt sarcinile noi care ar putea fi asumate?

Care sunt sarcinile care ar putea fi asumate şi care īn prezent sunt īndeplinite de altcineva?