Atunci când vorbim de diviziune şi cordonare, ne vin în minte o serie de întrebări, cum ar fi:

• Câte sarcini poate prelua un anume post şi cât de specializate ar trebui să fie acestea?
• Care trebuie să fie nivelul de standardizare a activităţilor?
• Ce cunoştinţe şi abilităţi sunt necesare pentru realizarea anumitor sarcini?
• Câţi oameni vor raporta către un singur manager?
• Cum vor fi grupate posturile?

Intuitiv numai, ne putem da seama că unele posturi sunt mai uşor de proiectat de cât altele. Uneori chiar şi structuri complexe pot fi proiectate rapid, folosind know-how-ul existent pe piaţă. Transferul de tehnologie de care se vorbeşte atât de mult în ultima vreme nu constă doar în echipamente, maşini, utilaje, ci şi în metodologii de organizare a muncii şi de proiectare a structurii. Este ca şi cum ai construi o clădire folosind elemente prefabricate: nu doar că ai elementele componente dar ştii şi cum va trebui să le asamblezi.

Know-how-ul presupune o perioadă îndelungată de experimentări şi de acţiuni succesive de îmbunătăţire a unor activităţi şi procese. El poate fi comparat cu o "reţetă a succesului", una destul de costisitoare de altfel dar, în unele cazuri, indispensabilă.

După cum se poate vedea, o organizaţie are la dispoziţie câteva modalităţi prin care să-şi proiecteze structura: o cumpără de-a gata, apelează la experţi, sau o realizează cu forţe proprii. Nici una dintre modalităţi însă nu trebuie să excludă cunoaşterea metodologiei de proiectare.

Mintzberg*, spre exemplu, propune o metodologie de proiectare care presupune urmărirea a 9 parametri:

• Specializarea muncii
• Formalizarea comportamentului
• Formarea şi îndoctrinarea
• Gruparea posturilor
• Dimensiunea grupurilor
• Sistemele de planificare şi control
• Elementele de coeziune
• Descentralizarea pe verticală
• Descentralizarea pe orizontală

Specializarea muncii se poate face în două dimensiuni:

• în lărgime (cât de multe sarcini diferite pot fi asociate unui post);
• în adâncime (cât de mult control există asupra sarcinilor ce trebuie realizate).

Putem asocia fiecărei dimensiuni două extreme astfel încât ajungem să vorbim de:

• specializare pe orizontală - atunci unui post îi sunt asociate un număr redus de sarcini diferite;
• lărgire pe orizontală - atunci când unui post îi sunt asociate un număr mare de sarcini diferite;
• specializare pe verticală - atunci când sarcinile se realizează fără a se cunoaşte scopul şi motivul pentru care se fac (nu există control);
• lărgire pe verticală - atunci când există un control asupra sarcinilor care trebuie îndeplinite.

Diviziunea muncii tinde să determine o specializare pe orizontală a posturilor, deoarece în acest mod se asigură o mai bună productivitate a muncii şi un randament ridicat. În astfelde cazuri sarcinile sunt simple, repetitive şi permit standardizarea (ca mecanism de coordonare). Rezultatele muncii sunt şi ele standardizate. Se obţine o mai bună concentrare a angajatului asupra activităţii sale, ceea ce permite o mai bună pregătire a acestuia. De asemenea specializarea postului uşurează activitatea de recrutare şi integrare a noilor angajaţi, deoarece procesul de evaluare este simplificat (sunt testate doar un număr limitat de cunoştinţe şi abilităţi).

Specializarea pe verticală a posturilor se caracterizează prin distincţia care se face între procesul de muncă şi evaluarea performanţei. Atunci când se presupune că anumită sarcină trebuie făcută într-un anumit mod, este evident că persoana care o îndeplineşte are prea puţine de spus în legătură cu aceasta (nu are control). De asemenea, atunci când există o specializare pe orizontală a postului, angajatul aflat în postul respectiv poate pierde imaginea de ansamblu a procesului şi în consecinţă îi va fi dificil să facă o evaluare corectă a performanţei sale prin raportare la ceilalţi.

Specializarea pe verticală impune existenţa unei alte persoane care să asigure coordonarea activităţii fie prin supervizare directă (în cazul unui manager) fie prin standardizare (în cazul unui specialist).

* Henry Mintzberg - Structure in five; Designing effective organizations

Prentice/Hall International, Inc. 1983