Diviziunea muncii nu apare din senin. Coordonarea nu se realizează de la sine. Īn cadrul unei organizaţii există anumite persoane care decid asupra modului īn care se proiectează structura. Sunt ele conştiente de răspunderea pe care o au?

 

Oricāt de atent ar fi realizată diviziunea muncii şi implementat mecanismul de coordonare, există o doză de hazard datorată, evident, firii umane. Aceasta īnseamnă că oamenii din cadrul unei organizaţii se vor adapta şi vor adapta structura īn funcţiile de propriile nevoi şi interese. Este vorba de acea ajustare informală care derivă din interacţiunile directe dintre membrii organizaţiei.

Pe măsură ce o organizaţie evoluează, structura acesteia tinde să acumuleze tensiuni. Venirea şi plecarea oamenilor dintr-o organizaţie, deciziile eronate sau īndelung amānate privind angajările, privind organizarea şi coordonarea activităţilor, schimbările īn modul derulare a activităţilor...sunt tot atāţia factori care determină tensionarea structurii. Frecvenţa şi amplitudinea acestor tensiuni vor determina, după caz, uzura lentă a structurii sau distrugerea ei.

Cum se poate determina gradul de solicitare a structurii? Ne putem gāndi la o serie de indicatori de rezultat şi/sau de proces.

Un indicator de proces este, spre exemplu, frecvenţa şi intensitatea contactelor directe dintre angajaţi. Interacţiunile numeroase reflectă de regulă un nivel scăzut de standardizare (care, aşa cum ştim deja, reprezintă un mecanism de coordonare) şi, posibil, o diviziune a muncii insuficient de clar definită.

Un indicator de rezultat īl reprezintă, spre exemplu, performanţa organizaţiei īn raport cu obiectivele propuse şi resursele alocate. Atunci cānd performanţa este īn mod evident īn declin, este foarte probabil să existe anumite deformări structurale care trebuie īnlăturate. Uneori deformările nu sunt evidente; poate fi vorba de o uzură datorată unor intervenţii īntr-o parte sau alta a structurii şi care s-au perpetuat īn timp (reproiectare eronată a posturilor, decizii eronate de angajare sau de numire īn posturi, modificări ale proceselor fără ajustarea corespunzătoare a structurii,etc).

Se poate vorbi, de asemenea, de pseudoeficacitate. Aceasta presupune că declinul īn performanţă nu este atāt de evident deoarece există un mecanism de compensare care menţine un echilibru aparent. Mecanismul de compensare este de regulă mare consumator de resurse. Un exemplu de mecanism de compensare īl reprezintă eforturile īndelungate de formare a echipei (cursuri de comunicare, de team-building, de negociere, etc.). Atunci cānd eforturile īn această direcţie ajung să fie disproporţionat de mari, ele pun īn evidenţă ineficienţa sau inexistenţa celorlalte mecanisme de coordonare şi/sau o proastă diviziune a muncii. Pe ansamblu, performanţa este atinsă, dar cu un consum uman exagerat de mare.

Deformarea/uzura structurii organizaţiei nu face, de multe ori, obiectul unei permanente preocupări din partea factorilor de decizie. Se consideră, īn mod eronat, că evaluarea şi reproiectarea structurii este o activitate punctuală care trebuie realizată la anumite intervale de timp.

Īn fapt, structura se modifică īn mod continuu, prin fiecare decizie care se ia īn cadrul organizaţiei. Rezilienţa structurii, respectiv capacitatea ei de a se modifica fără a afecta performanţa, ţine de modul īn care a fost proiectată şi de "materialul clientului" (calitatea membrilor organizaţiei). Acesta va fi īnsă subiectul viitoarelor noastre articole.