Data publicarii: 25.11.05

Procesul de planificare a succesiunii are şi o serie de aspecte care justifică utilizarea lui pe o scară destul de restrânsă.

Unul dintre ţine de volatilitatea mediului. Sunt voci care susţin că planificarea succesiunii nu mai este la modă, întrând în contradicţie cu dinamica mediului intern şi extern al organizaţiei. De fapt nu dinamica în sine este cea care ridică probleme ci incertitudinile legate de aceasta. Apune însă că nu poţi face succesion planning din aceste motive e ca şi cum ai spune că nu poţi face strageii de dezvoltare şi stabili obiective. Este mult mai dificil, într-adevăr, dar în mod evident necesar.

Un alt dezavantaj asociat planificării succesiunii se referă la "anchilozarea" organizaţiei, prin promovarea doar a persoanelor din interior. Una din explicaţiile frecvente care se aduc pentru angajarea pe posturi de conducere a unor oameni din afara organizaţiei este aceea că
" firma are nevoie de oameni cu o viziune nouă, proaspătă, inovativă" şi că oamenii existenţi deja în cadrul organizaţiei sunt prea rutinaţi pentru a mai face "revoluţie". Inovaţia în cadrul unei organizaţii este o temă care ar putea face subiectul unor serii de articole. Nu de puţine ori însă ea este o falsă problemă. Nu lipsa de idei este problema ci modul de susţinere a procesului inovativ sau cel de selecţie şi puenre în practică a celor mai bune idei. Nu de puţine ori se aduc oameni din afară pentru a "împrospăta" organizaţia. Rezultatul? Angajaţii cei noi ajung să fie mai "rutinaţi" decât cei vechi...Una peste alta specialiştii sunt de acord că e bine să existe un raport echilibrat între angajările externe şi cele interne, cum ar fi un raport 20/80.

Ceea ce face iarăşi nepopulare planurile de succesiune este procesul în sine care tinde să devină formal, superficial şi excesiv de birocratic. Acest lucru devine posibil datorită mai multor factori, cum ar fi:

• dezinteresul arătat de către top-managementul firmei;
• lipsa de experienţă a managerilor de departamente
• neprofesionalismul specialistului în resurse umane care este responsabilul procesului.

Un alt dezavantaj este legat de faptul că, de multe ori, concretizarea planului de succesiune durează excesiv de mult. Se fac promisiuni, se dezvoltă programe de pregătire, dar oportunităţile de carieră se dovedesc a fi pur teoretice sau se pot concretiza într-un orizont de timp prea îndelungat.

Se poate întâmpla de asemenea ca promisiunile de început să nu coincidă cu ceea ce i se oferă concret unui angajat prin planul de succesiune. Se poate vorbi în acest caz de o lipsă de flexibilitate, de inadaptare a procesului de planificările la capabilităţile şi interesele fiecărui individ în parte.

Nu în ultimul rând procesul de planificare a succesiunii cere abilităţi speciale atât din partea managerilor cât şi a specialistului în resurse umane. În special activităţile de relaţionare dintre diferitele persoane implicate în proces sunt deosebit de complexe. Procesul în sine presupune un mix de metode şi abordări - de la analize strategice privind necesarul de calificări, la evaluări aprofundate ale personalului, dezvoltarea de programe de instruire. Este probabil motivul pentru care procesul de planificare a succesiunii se implementează de regulă în firmele mari, cu resurse suficiente pentru susţinerea corespunzătoare a acestuia.

Liliana Bolan
B&B Expert Com